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张文河:用先进管理理念,打造实用美观高端门

发布日期: 2015-08-27

盼盼廊坊门业有限公司(以下简称廊坊盼盼)成立于2007年,地处河北省廊 坊市经济技术开发区,以生产“晶晶”牌高档精品防盗门、钢木装甲门、铜门为主。总占地面积32000平方米、建筑面积19000平方米,投资近1.5亿。京津走廊的地缘优势,为廊坊盼盼提供了良好的发展机遇。2013年,廊坊盼盼年产值已达2亿元人民币。

 

优质高档 站稳市场

       “它是盼盼能否满足高档消费群 体的标杆。在高档消费群体中,无论是 钢制门、钢制框架门和铜门,晶晶品牌 都是他们心目中能够接受的最高档品 牌。”廊坊盼盼运营总监张文河介绍 说,在盼盼集团里,晶晶品牌有着举足 轻重的地位。“晶晶最大的优势在于它 的工艺,晶晶是国内第一种拼接门,这 种门,直观感觉档次高。另外,晶晶门 的内部填充物是铝箔,防火门用的是氧 化镁。晶晶门,不但外面的壳是真实 的,里面的填充物也都是真材实料。从 材料使用上,保质保量。”

       为了保证产品质量,廊坊盼盼 在各方面进行了大量投入,数控冲 床的使用,保障了生产的精度;先进 的喷涂工艺,保证了门品表面木纹、 纹理的真实感——触摸感觉更接近真 实,实感更强;完整的工艺书,对员 工的充足培训,保证了员工完全按要求操作,保证了产品的工艺和质量要 求;强大的质量管控团队,能够保证 部件加工、出厂产品的合格率。

       7年时间,廊坊盼盼从最初的零 开始,发展到2013年年产值2亿元, 用张文河的话讲,是廊坊盼盼全体员 工不懈努力,保质量、缩工期、降成本的结果。“如果产品质量好,但交 货期跟不上,肯定不行;质量好,交 期能跟上,但价格特别高,也不行。 在品质方面,我们是质量、交期和成 本三个方面齐抓共管的。”张文河 说,三个方面,缺少任何一个,在市 场上的竞争优势都会逐渐下降。

加强创新 迎接挑战

       商情瞬息万变,市场充满竞争。“晶晶品牌成立 的时候,在国内门业行业,是一个非常高档的品牌。现 在,其他厂家跟着盼盼走的同时,也逐渐形成了他们自 己的一些优势。”张文河说,“竞争对手的研发能力、 制造能力在加强,创新也在加强。面对来自市场的竞争 压力和挑战,唯有创新,才能保品牌,促发展。我们外 部面临的竞争压力是在增加,但这个压力恰恰可以给我 们一个发展的契机,让我们思考在压力下怎样去重生。 我们的基础是好的,晶晶品牌在老百姓的口碑中,是盼 盼集团里的最高档。品牌在,老百姓认。怎么在这样的 市场形势下,把品牌优势发挥出来,把新品在老百姓心 目中树立起来,是我们面临的巨大压力,也是我们必须 要面对的。如何面对?就是要加强创新能力的建设,做 好我们的新品开发,用好我们的团队,运用好我们的品 牌效应。”

       张文河介绍说,外观设计是廊坊盼盼的一个短板, 在过去的几年里,晶晶产品更注重门的防盗、隔音、保 温等功能,在外观上没有特别大的变化,无非是拼装花 型的组合上有一些变化。工艺的巨大创新上,过去的几 年里也是停顿的。“现在,我们正在积极加强我们的研 发能力,加强新品的创新能力。争取在涂装、框型、门 扇、花型上,都要有一个革命性的突破。同时,能够实时推出新的产品,甚至新的工艺。”张文河还说,创新 要从市场出发,从客户需求出发。要符合不同年龄段、 不同层次消费者的需求。“每一代人,或者说每个年龄 段的人,需求的层次不一样,需求的特点也不一样,如 果我们的产品跟不上他们的需求,我们的产品就会被落 在后面。所以,我们要从真正的客户需求出发,去做调 查,去做研究。”

       目前,廊坊盼盼在新品设计上有了很大跨越,由原 来的只追求实用,向既实用又新潮发展。比如,新设计 的“彩图门”,融入了很多的年轻元素,新人结婚,廊 坊盼盼可以让他们的照片出现在门上。

服务 铸就品牌

        一个品牌能够在市场上生存、壮大,靠产品的品 质,也要依靠服务。盼盼的发展历程中,建立了一支庞 大的经销商队伍。这支队伍,不仅是销售大军,还是强 有力的售后服务团队。

       为了提高经销商的整体素质和服务水平,廊坊盼盼 每年都对经销商进行几次培训。并且,廊坊盼盼正在工 厂内部组建一支专门的售后服务培训团队,要在生产工 厂和经销商两个层面上,构建起专业的售后服务职能。 张文河说,这支售后服务团队最重要的职能是,力图 把经销商的售后服务能力加强,使经销商能够更好地为 终端客户服务。“市场在变化,客户需求在变化,我们 要跟上这种客户需求。对经销商来说,他们要把他们的 售后服务团队建成一支高、精、尖的服务性人才团队。 高,就是对客户真正的需求是什么、销售的门跟客户的 需求之间有多大的差异,要有足够的判断力;精,就是 服务人员要有充足的技术储备,要对我们门的调试非常 了解,能做到在现场快速地解决问题;尖,就是每个售 后服务人员,要对锁非常了解,对门扇非常了解,对门 框跟门洞之间的配合非常了解。只有做到这个程度, 才能知道客户碰到的问题到底是什么,才能把这些问题 反馈到我们制造企业来,才能使我们制造企业知道后面 应该努力改善的方向是什么。这是一个良性互动,把这 种良性互动建立起来以后,我们的企业会越来越好。也 就是说,售后服务团队,不只是从我们企业层面是专业 的,从经销商层面,也是专业的。”

管理决定成败

       人,是企业运营的基本要素,对人员的管理,决定 了企业的成败。具有多年外企工作经验的张文河,一直 从事精益生产的研究,亚萨合莱对盼盼集团的并购,促 成了张文河从精益生产到运营管理的跨越,他认为,这 是“与亚萨合莱的机缘”。

       张文河认为,管理企业,主要是健全制度,是“管 人”。“有充足的技术实力,再加上制度约束,企业才 能做好。”为了充分挖掘企业人员、设备、场地、资金 的潜力,张文河开始推行精益生产,理顺计划到产出的 流程,力图使产品的生产过程变得更加顺畅。

       但张文河发现,这个过程有些困难。“国内企业真 正要用到一些深的方法,很困难。因为转变人的思维比 较困难,这需要时间跟大家慢慢地去磨合,让大家逐渐 认识到精益生产能给他们的日常工作,能给企业,能给 个人带来什么样好处的时候,就顺理成章了。”

       目前,廊坊盼盼的数据平台已经初步建成。“在 数据平台建立的这个层面,廊坊工厂在盼盼集团内部做 得是最好的。通过数据平台,工厂能够掌握工期和订单 量。每个订单处于什么状态,从数据平台上一眼就能看 出来。我也基本能够判定这个订单的门多少天之后能够 出厂。建立这个数据平台,对盼盼经销商来说,也是一 件好事。他们能够知道订的门大概什么时候出厂。建立 这个平台,需要输入的数据量非常大,但是大家逐渐感 觉到,平台建立以后,对后期的工作非常有用。”

       张文河说,这个数据平台还只是第一步,后面,还 要继续完善这个平台。“上了MRP后,我们会关注更多, 比如原材料的状态,什么时候能够到,什么时候可以安 排生产,设备是什么状态,设备什么时候保养,应该保 养什么项目。包括人员的状态,今天到了多少人,跟生 产的需求有多大缺口,后面要补充多少人......这是后面 要逐步建成的数据平台。这不是一天能建成的,需要一 点点、一步步完善起来。”

双品牌战略 双赢的选择

       张文河说,亚萨合莱与盼盼的结合,是中西文化的 结合,会发生很多碰撞。但他看好这种结合。“亚萨合 莱并购盼盼,是在三四年之前,但从2013年开始,亚萨合莱才介入盼盼的运营。在相互结合的过程中,我们还 有很长的路要走。盼盼离一个国际化大企业的标准距离 还很远,我们要尽量在最短时间内,把盼盼的管理文化 提升到亚萨合莱的国际化大企业管理文化的水平,流程 的建立,数据的建立,是必不可少的。后面,要通过培 训,通过传帮带的方式,把管理团队培养成有国际化企 业运营意识的团队。”

       对于亚萨合莱的双品牌战略,张文河也表示看好。 “双品牌战略实际上,一个是资方,一个是品牌,资方 带来的是管理模式的改变,带来的是投资的资金;本土 企业,有品牌的效应,怎样把它们结合起来,亚萨合莱 也在逐渐地解这道题。现在,亚萨合莱在建双品牌的门 店,就是逐渐地要让老百姓从原来的习惯于‘盼盼’, 到习惯于‘亚萨合莱盼盼’。双品牌过渡好了,双方就 能真正融合成一体,进而讨论集体的发展,而不是讨 论盼盼的发展,或者亚萨合莱的发展。双品牌的战略, 保证了用户耳熟能详的品牌不消失,保证了国内国际订 单不受影响,同时保留了民族品牌。这是一个双赢的选 择。”

结语

       地处廊坊,是廊坊盼盼的地理优势,凭借四通八达 的便捷交通,廊坊盼盼将销售网络覆盖到全国各地。但 与京、津两地的过于接近,也使得用人成本大幅增加。 在人员成本增加、市场竞争激烈的形势下,廊坊盼盼只 有通过挖掘人员、设备和资金潜力,提高效率赢得生存 和发展。

       张文河介绍说,亚萨合莱的管理思想中,不赞成 “罚款”。廊坊盼盼的管理,也讲究人性化。人性化 的管理,人员潜力得到挖掘,积极性得以调动。人员的 积极性,加上精细化管理,设备和资金的利用率大幅提 升。最终换来的,就是整体效率的提高。

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